総合経営支援

創業50年の金属加工メーカーが、3期連続の営業赤字に陥っていた。主力取引先の海外移転による売上減少、老朽化した生産設備、そして高齢化した技術者の退職が重なり、事業継続の危機に直面していた。

まず財務分析と現場オペレーションの可視化を実施し、赤字の根本原因を特定。不採算製品ラインの整理と価格改定交渉を支援。同時に、ものづくり補助金を活用した最新CNC加工機の導入を実行し、生産性を大幅に向上。技術伝承のためのマニュアル整備と若手育成プログラムを設計し、組織の持続可能性を確保。

急成長中のSaaS企業で、従業員数が3年間で30名から100名に急拡大。しかし、組織体制が追いつかず、プロジェクト遅延の常態化、エンジニアの離職率上昇、部門間のコミュニケーション断絶が深刻化していた。

全従業員へのサーベイと1on1ヒアリングを実施し、組織課題を定量的に把握。等級制度・評価制度・報酬制度を一から再設計し、キャリアパスを明確化。アジャイル開発手法の導入とプロジェクトマネジメント体制を整備。マネージャー層へのコーチングを実施し、組織運営能力を強化。

関東圏で15店舗を展開する生活雑貨チェーン。各店舗の在庫管理がエクセルベースで属人化しており、欠品と過剰在庫が同時に発生。売れ筋商品の機会損失と、不良在庫の廃棄コストが利益を圧迫していた。

現状の業務フローを可視化し、ボトルネックを特定。IT導入補助金を活用したクラウド型在庫管理システムの導入を支援。全店舗のPOSデータを統合し、需要予測に基づく自動発注の仕組みを構築。現場スタッフへのトレーニングと運用マニュアルの整備を実施。

地方都市で居酒屋3店舗を経営する企業。コロナ禍で主力の宴会需要が消滅し、売上が前年比60%まで落ち込んだ。既存業態の延長線上では回復の見込みが立たず、抜本的な事業再構築が求められていた。

市場調査と顧客分析に基づき、新たなターゲット顧客層とコンセプトを策定。事業再構築補助金を活用し、既存1店舗を「一人焼肉」業態へ転換。並行して、デリバリー専門ブランドを新規開発し、ゴーストキッチン形式で展開。店長育成プログラムを設計し、多店舗展開の基盤を整備。

病床数120床の中規模病院。病床稼働率の低下（65%）、診療報酬改定への対応遅れ、そして医師・看護師の採用難が重なり、経常利益がほぼゼロの状態が続いていた。地域医療を守るため、早急な経営改善が必要だった。

診療科別・病棟別の収益分析を実施し、改善余地の大きい領域を特定。地域連携室の強化と紹介患者の受け入れ体制を整備。診療報酬の算定漏れを是正し、施設基準の見直しを支援。働き方改革と医師事務作業補助者の活用により、医師の負担軽減を実現。

創業45年の地場ゼネコン。創業社長（70代）から息子への事業承継を控えていたが、株式評価額の高騰による相続税負担、後継者の経営経験不足、そして古参社員との関係構築が課題だった。

事業承継税制の適用に向けた株価対策と、計画的な株式移転スキームを設計。後継者に対する経営塾形式のトレーニングを実施し、財務・労務・営業の実務を習得させた。古参幹部との関係構築を支援するため、経営方針発表会と部門別対話セッションを企画・運営。

年商50億円の物流会社が株式上場を目指していたが、内部統制の未整備、経理体制の脆弱性、そしてガバナンス体制の構築が大きな課題だった。主幹事証券会社からも多数の指摘事項があり、上場スケジュールに暗雲が立ち込めていた。

J-SOX対応の内部統制構築プロジェクトを立ち上げ、業務フローの文書化とリスク・コントロール・マトリクスを整備。経理部門の増員と決算早期化を支援し、開示体制を強化。監査法人・主幹事証券とのコミュニケーションを円滑化し、指摘事項への対応を一つひとつ解消。

BtoB向け清掃サービス会社。主力の法人顧客からの売上は安定していたが、成長が頭打ちに。新たな収益の柱を作りたいが、新規事業開発のノウハウがなく、何から手をつければよいかわからない状態だった。

既存顧客へのヒアリングと市場調査を通じて、潜在ニーズを発掘。既存の顧客基盤と人材リソースを活かせる「施設管理総合サービス」への事業拡張を提案。サービス設計から価格設定、営業トーク・提案書のひな形まで作成し、既存顧客への横展開を支援。

卸売中心のアパレルメーカーが、百貨店や小売店の売上減少に直面。自社ECの強化を試みたが、デジタルマーケティングのノウハウがなく、広告費をかけても売上につながらない状態が続いていた。

ブランドの再定義とターゲット顧客のペルソナ設計から着手。自社ECサイトのUI/UX改善とSNSマーケティング戦略を策定。インフルエンサーマーケティングとリピート施策（CRM）を導入し、顧客生涯価値の最大化を図った。小規模事業者持続化補助金を活用し、撮影スタジオ整備とコンテンツ制作体制を構築。

成長加速のため同業他社を買収した人材派遣会社。しかし、買収後の統合（PMI）が難航。両社の企業文化の違い、人事制度の不整合、そしてシステム統合の遅れにより、シナジーが発揮できずにいた。

統合プロジェクト事務局として、100日プランを策定・推進。人事制度の統一と報酬体系の見直しを実施。基幹システム統合のプロジェクトマネジメントを支援し、両社の業務フローを標準化。定期的なタウンホールミーティングを開催し、従業員の不安を払拭するコミュニケーション施策を展開。